指南针

和而不同7-Eleven的“中国策”

1月8日报道(文/刘永)

有关7-Eleven或铃木敏文的书籍,在中国书店新零售类别的书架上,依然卖的很火。但是其在中国的扩张速度,却一直不温不火——尤其相对于快速崛起的便利店品牌来说。

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下沉市场在中国未被充分挖掘,线上有一个拼多多,线下大量充斥着夫妻店或规模很小的连锁低价业态。

三全食品几年前就涉足鲜食业务,但自建渠道的结果是多次铩羽而归。借助7-Eleven渠道,更好实现业务的转型。而对于7-Eleven来说,一家拥有雄厚财力和当地影响力的上市企业,才是“如意郎君”。

井阪说,在实施这一变革时,不会照搬普通的超市模式,“思考如何调整新食品超市的供给平台和物流体系。”

对于全球范围内最重要的中国市场,7-Eleven一改过往审慎经营的策略,在过去几个月内在中国到处“跑马圈地”,加快布局速度。

中国本土便利店在快速扩张时,也逐渐注重单店盈利能力,而对于一个市场来说,店面数量也同样是考验在市场竞争力的核心指标。

对于当下马不停蹄在中国各地开放授权和加盟的7-Eleven来说,“集中“和”精益“既相得益彰,又是一对矛盾体。

日本的下沉市场,在90年代初就已经被注意且成功开拓,充分利用消费降级并结合了超强的供应链管理和整合能力。

便利店在中国市场迅速崛起,不仅直面竞争,还遇到瑞幸咖啡这样的新物种,各类到家服务平台。这对进入中国市场30年的7-Eleven来说,也是新的问题。

因其独到的经营手腕,日本7-Eleven取得空前的成功,于1991年收购了破产的美国南方公司。

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铃木敏文在董事会上提议撤换7-Eleven日本公司首席运营官井阪隆一,因大股东美国对冲基金Third Point的强烈反对而被否决。

除了河南,7-Eleven几个月内在湖南、江苏、福建、陕西、山东等地签约战略合作,并即将落子河北、安徽等地。

同心战“疫”彰显了伟大的梦想精神

中华民族勤劳勇敢、革故鼎新、自强不息的奋斗精神代代相传。在1998年的抗洪抢险、2003年的抗击非典、2008年的抗震救灾的考验面前,中华民族充分展现了迎难而上、百折不挠、不懈奋斗的精神品质,取得了一次又一次伟大的胜利。面对严峻的疫情防控形势,面对与时间赛跑、与病魔较量的战场,中华儿女没有畏惧,没有退缩。一封封请战书、一个个红手印、一道道逆行身影、一群群抗疫志愿者……无数人挺身而出,冲锋陷阵,用实际行动阐释着伟大的奋斗精神。人们忘不了年逾八旬仍在防控一线的钟南山院士谈起武汉疫情时眼中闪烁的泪光,忘不了患上渐冻症的武汉金银潭医院院长张定宇蹒跚的双腿,忘不了除夕夜驰援武汉的军医刘丽脸上被防护面罩勒出的痕迹,也忘不了“火神山”“雷神山”医院日夜兼程、披星戴月的施工现场……一群群奋斗的人、一幕幕奋斗的场景,无不彰显着“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”的家国情怀,诠释着“舍小家,顾大家”、不畏艰险迎难而上的奋斗意志。在这场没有硝烟的战争中,中华民族伟大的奋斗精神势必焕发出更加耀眼的光彩。

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正是关于7-Eleven还要不要继续24小时营业问题,引发公众对7-Eleven企业形象与商业模式的动摇,致使Seven &I Holdings控股的股票一度跌落约3成。

而这套运营逻辑背后,是门店要具有一定密度。在零售行业,一个城市至少要有300~500家门店,才能形成区域性竞争力。

日本国内的这一重大业务调整,虽然并未在日本本部以外的市场推行,但也足以预判出7-Eleven即将大规模开展的变革。

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更为严峻的是,7-Eleven的平均来客数已连续两年下滑。

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差一点被夺职的井阪隆一,却在铃木敏文辞职后从7-Eleven Japan社长晋升为Seven&i控股集团社长,执掌7-Eleven的未来。

美宜佳,已超过17000家店;红旗连锁,超过3000家店;立足上海辐射周边区域的上海可的便利店,也已超过1200家——这些品牌的出现,要远远晚于7-Eleven进入中国的时间。

中国本土便利店大多是兼顾B2B模式,从商品流通环节赚取利润。对加盟店盘亏、商品损耗、人工成本等环节关注较少,更注重门店数量。

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在精益经营的基础上,7-Eleven通过两点实现发展:发展特许加盟,明确总部和加盟店各自的职责,其次是搭建以高密度集中开店为基础的自有供应链体系。

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让7-Eleven中国策略发生巨大变化的,背后动因绕不开3年前“日本零售业之父”的辞职。

2019年10月,7-Eleven母公司Seven&IHoldings(柒和伊控股公司)宣布将对不盈利的1000家日本本土7-Eleven便利店进行关店或迁址,裁撤3000个工作岗位。

自从2017年转投法甲以来,内马尔为巴黎圣日耳曼出场79次,打进68球,另有39次助攻。

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2018年,中国便利店门店数量达到12万家,行业销售额突破2000亿元。开店数量和营业额分别以14%和20%的速度增长。

人事变革对7-Eleven这家全球跨国企业影响深远,以铃木敏文为核心灵魂的企业文化和管理方式在逐渐发生变化,这在中国市场最近的表现最为明显。

1973年,41岁的铃木敏文,以伊藤商社董事身份,极力主张引入美国一个半死不活的便利店品牌7-Eleven到日本。

千百年来,中国人民始终团结一心,风雨同舟,形成了守望相助的优良传统。历史上,不论是面对列强入侵还是自然灾害,我国各族人民始终都是手挽着手、肩并着肩,书写了一部又一部团结奋斗、共克时艰的壮丽史诗。团结就是力量。疫情发生以来,在党中央的坚强领导下,全国各族人民紧急行动起来,为坚决打赢疫情防控人民战争、总体战、阻击战而不断奋斗。各党政军群机关和企事业单位坚守岗位、全力奋战;广大医务人员无私奉献、英勇奋战;广大人民群众众志成城、团结奋战。一方有难,八方支援。武汉的疫情、湖北的疫情牵动着全国人民的心。逆行天使、部队官兵从全国各地火速集结,医疗物资、生活用品等源源不断供给,“武汉加油”“中国加油”的声音响彻中华大地。正是这种团结精神,14亿中华儿女的心紧紧相连,凝聚成勇往直前、无坚不摧的中国力量,推动着疫情防控阻击战不断迈向胜利。

“这是一家企业,不是王朝,企业选才是依据实力,不是裙带。”Third Point对冲基金创办人Dan Loeb在接受媒体采访时表示。

井阪隆一实现了不俗的业绩增长,铃木敏文却更注重创新,认为其工作表现平庸。

2017年日本零售总额2.6万亿美金,相当于中国的一半,但细分到人均水平,是中国的6倍。

铃木敏文喜欢说的一句话是:产品滞销的原因只有一个,无法满足时代和消费者的需求。

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2019年圣诞节前夕,7-Eleven牵手上市公司三全食品,双方共同出资设立新公司运营河南市场。

(董玉节 作者系安徽省中国特色社会主义理论体系研究中心特约研究员,安徽中医药大学马克思主义学院院长、教授)

这封信引发大多数支持,直接导致了铃木敏文一周后的辞职。

疾风知劲草,苦难铸辉煌。伟大的中国人民在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下,以伟大的民族精神为指引,满怀信心,迎难而上,一定能够取得这场疫情防控阻击战的最后胜利!

以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理,是7-Eleven发展壮大的精髓。而美国7-Eleven便利店一味扩大规模,忽略了质量,最终濒临倒闭。

“选择&集中”是7-Eleven成长史中教科书般的原则——集中优势资源发展优势市场。

在日本,老龄化带来的人手不足问题一直困扰着便利店行业。

中华民族是富有创造精神的民族。几千年来,产生了一批闻名于世的思想巨匠,发明了众多影响人类文明进程的科技成果,建造了大量气势恢宏的工程。面对疫情,中国人民迸发出强大的创造精神。科研人员自我加压,不断提高科研攻关能力,加快疫苗研制,在推动抗病毒药物的筛选和发病机制的研究方面取得了重大进展;医疗人员在治病救人的同时,中西医术并重,致力于探索治疗重症病人的方法与途径,尽最大可能减少死亡率,取得了死亡比例日益减小、出院病人日益增多的良好进展;武汉防疫一线的管理人员面对床位紧张、病人难以尽收尽治的局面,探索建立“方舱医院”,成功地缓解了收治病人的压力,也有效隔断和控制了传染源的流动。最近,为尽快打赢疫情歼灭战,尽快在武汉取得决定性胜利,武汉自“封城”以来便逐步落实五个“百分之百”的工作目标和“四类人员”应收尽收的管理措施,这是在紧要关头的非常之举,也是创造之举。此外,各地在防控疫情中结合实际,在宣传、隔离、教育、生产等方面也探索出不少的好方法好举措,这些都充分彰显了中国人民伟大的创造精神。

在7-Eleven中国官网上,关于招募合作伙伴的要求除了有零售经验外,最注重的就是“密切的政府关系”,以及资金实力,并用括号提示:比如上市公司。

营业员每天早晚两次清点陈列的商品数量,将滞销商品清除出去。从而保证了运营效率和顾客满意度,提升销售额,降低商品损耗成本。

同心战“疫”彰显了伟大的奋斗精神

麦当劳3万多家店,遍布全球117个国家,7-Eleven 6万多家店,仅在17个国家开店经营。

7-Eleven赶上企业生命周期当中最痛苦的阶段,消费趋势和经营模式发生重大变化。

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相比日本,电商对中国便利店行业的影响更大,几乎成为消费的主流方式。

7-Eleven在美国和中国市场曾一度全部直营,但最终还是放弃了这种稳扎稳打的风格。

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全球最大的便利店7-Eleven来到中国大陆已经30年了,总店面1882家(2018年数据),分布于9个省市,但每一个区域市场都未能占据主导地位,在成都甚至还关掉了10家店。

这为7-Eleven上了一堂警示课。此后将“在确保盈利的情况下,才会扩张开新店”,作为整体发展战略中的重要信条。

原本在家里做的食品,完全商业化之后,价格、成本和品质,还要优于家里的制作水平。

柒一拾壹(中国)投资有限公司董事长、总经理内田慎治不久前透露,接下来会进入更多区域市场,争取将新进区域盈利周期从7年缩短至3年内。

第二年,日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在东京都江东地区开业。

铃木敏文执掌柒和伊控股时期一直积极收购其他零售商,并保留着面临亏损的伊藤洋华堂大型零售店业务——这一点在7-Eleven董事会中一直存有争议。

但7-Eleven进入北京、天津两地,花了整整7年才实现盈利。

CCFA数据显示,2018年中国便利店行业,七成开展线上订单业务,六成开展送货到家业务,70%的开展线上活动引流。

铃木敏文着手对美国7-Eleven进行“手术”,把单品管理作为核心手段:将物流中心卖给批发企业,物流全部外包,强调采购订货是店铺的特权。

从人口数量上来讲,河南市场与日本市场相当。日本7-Eleven数量超过2万家,河南为零。

2019年5月23日一大早,Seven &I Holdings控股集团举行了定期股东总会Seven &I Holdings。新任社长井阪隆道歉,“作为经营者正进行深刻反省。”

同心战“疫”彰显了伟大的团结精神

24小时时段计划表、直柱形图工作计划让每一位员工清楚何时做何事:清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度,“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”的提示等。

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7-Eleven工作过是一段良好的履历。全时CEO杨波、便利蜂CEO王紫以及邻家便利店CEO王磊,都曾是7-Eleven中国的员工,这些品牌或多或少有一些7-Eleven的影子。

在提出罢免井阪隆一时,Dan Loeb向Seven&i全部董事发出一封信,表达对现有经营体系的担忧,提出尽快整顿或出售盈利能力不强的Ito Yoka堂,否决经营者的世袭制,声称世袭制将直接损害股东们的正当权益和好处。

中国许多新兴品牌高速成长的秘密就在于快速抢占市场份额,7-Eleven也“入乡随俗”。在最近几个月内,在不同地区,授权不同的企业或成立合资经营。

关注生鲜业务成为新的战略选择,背后动因源于电商的侵蚀,挤掉了一部分实体店。日本电商虽然增速落后中国和欧美,但每年约10%的增速仍远高于国内经济。生鲜食品不受电商影响,很自然被7-Eleven作为重点业务,作为一站式解决方案的消费方式。

千百年来,中国人民始终心怀梦想,不懈追求。全面建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国、实现中华民族伟大复兴是每一个中国人的梦想。中国人相信,山再高,坚持攀,总能登顶;路再长,坚持走,定能抵达。面对疫情,弘扬伟大的梦想精神,就是要鼓舞斗志、坚定信心、保持定力。今年是全面建成小康社会和“十三五”规划的收官之年,是实现伟大梦想的关键一年。统筹做好疫情防控和经济社会发展,既是一次大战,也是一次大考。一方面,在党中央的坚强领导下,要以更坚定的信心、更顽强的意志、更果断的措施,坚决打赢疫情防控的人民战争、总体战、阻击战。另一方面,要坚定信心,看到我国经济是大海不是池塘,疫情的冲击只是短暂的,不要被问题和困难吓倒,做好因地制宜、分类施策恢复生产工作,推动经济社会平稳有序运行,维护社会稳定和国家安全。“万众一心,没有翻不过的山;心手相牵,没有跨不过的坎。”我们坚信,在中国共产党的坚强领导下,发挥中国特色社会主义制度优势,充分发扬中国人民勇于追求和坚忍不拔的梦想精神,万众同心,众志成城,我们就能赢得这场大战,通过这场大考。

7-Eleven在中国的行动低调又迅猛。

靠着解决7-Eleven便利店经营中的实际问题,铃木敏文从小处着手不断精益经营,最终成就7-Eleven成为全球便利店之王。

2011年,7-Eleven便利店进入成都,有85家门店。伊藤洋华堂在1996年进入中国,10家门店中,9家都位于成都及周边。

7-Eleven在中国市场的表现像极了竹子,将近30年扎根,突然遍地破土而出。

7-Eleven极为看重单店盈利能力,数据化管理被应用到极致。

中石化旗下的易捷便利店在全国拥有2.7万家门店,虽然营收600亿看起来数字很庞大,但2016年单店单日营业额仅有3846元。

美国7-Eleven拥有全美屈指可数的大规模物流中心,但由于独立核算,为降低采购成本会购入大量商品,运送到店铺进行销售,也不管需要与否,店铺库存压力巨大。

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从总部主导到店铺自己做主,采购订货权限彻底逆转。

进入上海10年,7-Eleven仅有118家门店,而全家则在上海拥有上千家门店。快速崛起的中国便利店品牌,到处寻找有经验的管理者和从业人员。

如今,“7-Eleven”在全世界范围内拥有超过67000多家店铺,这让铃木敏文在全球零售界拥有崇高地位。

Third Poin创办人Dan Loeb认为,柒和伊控股应该剥离大型零售店业务,将重心集中在全球便利店业务上。

日本媒体报道称,这一切皆源于铃木敏文为了让儿子铃木康弘担任集团总裁。2016年4月7日,为了平息所谓“任人唯亲”的事件,84岁的铃木敏文辞职。

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生鲜食品的高度工业化、高度标准化、高度餐饮化,让零售业几乎成为日本的国家竞争优势。

中国连锁经营协会的便利店报告,中国本土便利店的单店日均销售额是4936元。北京的7-Eleven平均日销售额是2.4万元,约是中国便利店盈利能力的3倍。

1990年1月,由于多元化投资失败,7-Eleven美国总店(创建于1927年的美国南方公司Southland Corporation)向日方发来支援请求。14个月后,日本7-Eleven收购南方公司70%股份。

井阪隆一磨刀霍霍展开变革,其中包括重塑7-Eleven的“中国模式”,掌管中国市场多年的内田慎治成为横刀立马的“关云长”。

门店营业额增长缓慢,Seven &I Holdings提出新型食品超市概念。相对于现有的7-Eleven便利店,新型食品超市是“身边的便利超市”。

面对日本本部和中国市场营收与房客量的下滑,7-Eleven用这条原则来关闭长期亏损的门店,包括2008年至今一直亏损的北京华堂商场。

甚至第一次进驻河北唐山这样一个三线城市,与当地企业共同组建合资公司。

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